Od rekrutacji do retencji. Praktyczne strategie kierowników w adaptacji i utrzymaniu personelu pielęgniarskiego

Według danych ICN – International Council of Nurses (2023), świat stoi u progu globalnego kryzysu kadrowego – nawet 13 milionów pielęgniarek może odejść z zawodu do 2030 roku, z czego ogromna część to osoby na początku kariery zawodowej. W samej Anglii w 2022 roku opuściło NHS – National Health Service ponad 40 000 pielęgniarek, a największy odsetek stanowili pracownicy w pierwszych 5 latach pracy. W celu utrzymania odpowiedniej liczebności zasobów kadrowych dobre intencje nie wystarczą – potrzebne są realne strategie zarządcze.

Proces adaptacji nie powinien być traktowany jako jeden etap. W praktyce mamy do czynienia z kilkoma komplementarnymi formami wsparcia, w tym m.in.: wdrożeniem, programem orientacyjnym i mentoringiem. Ich połączenie zwiększa efektywność adaptacji, poczucie bezpieczeństwa i przynależności w zespole.

Wdrożenie

Wdrożenie to fundament – pierwszy kontakt nowego pracownika z miejscem pracy. To nie tylko podpisanie dokumentów, ale i zaplanowany, strukturalny proces, który obejmuje zapoznanie się z procedurami, zasadami pracy i zespołem. Dobrze przeprowadzone wdrożenie zmniejsza lęk i chaos informacyjny. Zazwyczaj jest planowane na czas od kilku do kilkunastu dni. W praktyce, skuteczne wdrożenie obejmuje także dostępność prostych, uporządkowanych materiałów, wprowadzenie do zespołu przez lidera oraz przypisanie opiekuna. Przykładowo, na jednym z oddziałów szpitala uniwersyteckiego w Kopenhadze każda nowa osoba otrzymuje „pakiet powitalny” zawierający mapę oddziału, schemat raportowania oraz listę osób wspierających. Taka praktyka wzmacnia poczucie bezpieczeństwa od pierwszego dnia.

Program orientacyjny

Drugą formą jest program orientacyjny. Obejmuje on kilka pierwszych tygodni lub miesięcy pracy, w trakcie których nowa osoba stopniowo zdobywa kompetencje i samodzielność. W tym czasie ważne są jasne cele rozwojowe, regularna informacja zwrotna i monitorowanie dobrostanu pracownika. Badania pokazują, że dobrze skonstruowane programy orientacyjne pozytywnie wpływają na satysfakcję z pracy i chęć pozostania w organizacji. Program orientacyjny powinien być elastyczny i dostosowany do tempa uczenia się danej osoby. W wielu ośrodkach stosuje się model „shadowingu”, czyli towarzyszenia doświadczonemu pracownikowi przez pierwszy okres zatrudnienia. Po nim następują stopniowe etapy samodzielności z jasno określonymi celami. Ważna jest też cykliczna informacja zwrotna – nie tylko podsumowująca, ale rozwojowa.

Mentoring

Mentoring to kolejna forma wspierania pracowników, w trakcie adaptacji zawodowej – relacja oparta na zaufaniu, komunikacji i dzieleniu się doświadczeniem. Mentor nie tylko tłumaczy zadania, ale też wspiera emocjonalnie, buduje poczucie sensu i przynależności. Jak pokazują skandynawskie badania, mentoring znacząco zmniejsza poziom stresu i poprawia klimat pracy. Aby był skuteczny, mentor powinien być przeszkolony, mieć czas na spotkania i jasno określone cele. Mentoring warto osadzić w dłuższej perspektywie – nawet 6–12 miesięcy. Relacja ta nie musi być formalna, ale musi być wspierana organizacyjnie. Mentor powinien mieć możliwość szkolenia, a także czasu na budowanie relacji. Badania wskazują, że pielęgniarki objęte mentoringiem rzadziej doświadczają wypalenia zawodowego i częściej angażują się w życie zawodowe i rozwój instytucji.

Badania w zakresie efektywności różnych form wsparcia pracowników, nie wykazują najlepszej metody, ale podkreślają ogramne znaczenie łącenia poszczególnych działań celem zwiększenia efektywności procesu. Zastosowanie tych trzech form wsparcia równolegle – strukturalnego wdrożenia, zaplanowanego programu orientacyjnego i relacji mentorskiej – tworzy system, który zwiększa retencję i zaangażowanie. Warto podkreślić, że poczucie kompetencji zawodowej rośnie nie tylko przez naukę, ale także przez relacje i rozmowy wspierające. Adaptacja nie kończy się po pierwszym tygodniu pracy – to proces trwający miesiącami i obejmujący nie tylko naukę, ale i rozwój zawodowy oraz emocjonalne bezpieczeństwo.

Koszty braku retencji są niebagatelne – zastąpienie jednej pielęgniarki może kosztować nawet 1,3-krotność jej rocznej pensji. A najtrudniejsze do odbudowania jest zaangażowanie. W jaki sposób zatem kierownicy mogą wspierać swoich pracowników? Sprawdzone strategie to:

• Przywództwo transformacyjne – liderzy, którzy inspirują, angażują i wspierają, zwiększają retencję personelu.
• Mentoring i rozwój – relacje oparte na wzajemności i dzieleniu się wiedzą wzmacniają poczucie sensu i przynależności.
• Kultura otwartości – miejsce, gdzie można zadać pytanie bez strachu i gdzie regularnie udziela się konstruktywnego feedbacku.
• Równowaga praca–życie – możliwość wpływu na grafik, elastyczność, zrozumienie potrzeb prywatnych.
• Jasna ścieżka kariery – tworzenie planów rozwoju zawodowego oraz małe kroki, jak np. szkolenia z nowej procedury czy funkcja opiekuna stażystów, pokazują możliwości rozwojowe.

Retencja nie zaczyna się w momencie, gdy ktoś chce odejść. Zaczyna się pierwszego dnia pracy. Kierownicy, którzy rozumieją wagę jakościowego początku i pielęgnują środowisko wzmacniające, budują zespoły, które chcą zostać – nie dlatego, że muszą, ale dlatego, że czują się częścią czegoś ważnego. Dlatego, praktyki adaptacyjne powinny również obejmować mikrointerakcje: sposób przywitania nowej osoby, dostępność zespołu, klimat sprzyjający pytaniom i dzieleniu się wątpliwościami. Organizacje, które aktywnie tworzą społeczność praktyki i kulturę otwartości, szybciej wdrażają pracowników i rzadziej tracą ich w ciągu pierwszych miesięcy. Retencja zaczyna się od jakościowego początku. Kierownicy, którzy traktują adaptację jako strategiczny element budowania zespołu, zyskują lojalność, większe zaangażowanie i niższą rotację. 

Wprowadzenie nowych pracowników warto traktować nie jako formalność, lecz jako strategiczny proces inwestowania w przyszłość zespołu. Zarówno WHO – World Health Organization, jak i ICN podkreślają, że utrzymanie pracownika przez pierwsze 12 miesięcy znacząco zwiększa jego szanse na długoterminowe pozostanie w zawodzie. To oznacza, że pierwsze tygodnie i miesiące pracy są decydujące dla dalszej ścieżki zawodowej pracownika, ale również dla stabilności jednostki ochrony zdrowia. W efekcie, skuteczna adaptacja nie jest jednorazowym wydarzeniem, ale ciągłym procesem, który wymaga koordynacji, empatii i strategii. To, czy nowy pracownik zostanie, zależy nie tylko od jego kompetencji, ale również od atmosfery, wsparcia i poczucia sensu, jakie odnajdzie w pierwszych miesiącach pracy. Zespół, który potrafi przyjąć, to zespół, który potrafi także zatrzymać.

Bibliografia:

1. AbdELhay, E. S., Taha, S. M., El-Sayed, M. M., Helaly, S. H., & AbdELhay, I. S. (2025). Nurses retention: the impact of transformational leadership, career growth, work well-being, and work-life Balance. BMC nursing, 24(1), 148. https://doi.org/10.1186/s12912-025-02762-1
2. Berthelsen, C., & Hansen, C. A. (2025). Content and Effect of Introduction Programmes to Increase Retention and Decrease Turnover of Newly Graduated Nurses in Hospitals: Umbrella Review. Journal of clinical nursing, 34(4), 1149–1169. https://doi.org/10.1111/jocn.17494
3. Brook, J., Aitken, L., Webb, R., MacLaren, J., & Salmon, D. (2019). Characteristics of successful interventions to reduce turnover and increase retention of early career nurses: A systematic review. International journal of nursing studies, 91, 47–59. https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2018.11.003
4. Ejebu, O. Z., Turnbull, J., Atherton, I., Rafferty, A. M., Palmer, B., Philippou, J., Prichard, J., Jamieson, M., Rolewicz, L., Williams, M., & Ball, J. (2024). What might make nurses stay? A protocol for discrete choice experiments to understand NHS nurses' preferences at early-career and late-career stages. BMJ open, 14(2), e075066. https://doi.org/10.1136/bmjopen-2023-075066
5. International Council of Nurses (ICN) (2023) Nurse Shortage and Retention: Policy Brief. Available at: https://www.icn.ch